Çevik Satın Alma Modeli

DeÄŸiÅŸimin Kaçınılmazlığı

DeÄŸiÅŸim, basit tanımıyla mevcuttan farklı bir düzene veya duruma evirilme halidir. Ä°nsanlık, çökmez denilen büyük imparatorlukları sona erdiren savaÅŸlar, Ä°stanbul’un fethi gibi çaÄŸ kapatıp yeni çaÄŸ açmaya sebebiyet veren tarihe damga vurmuÅŸ olaylar, kıta keÅŸifleri, Rönesans ve Reform gibi toplum düzeni ve bireyin özgürlük anlayışını kökten deÄŸiÅŸtiren yenilik hareketleri, icatlar, siyasi ve endüstriyel devrimler gibi daha sayılabilecek birçok deÄŸiÅŸim sürecine ÅŸahit olmuÅŸtur. Her biri tarih sahnesinde silinmez izler bırakan bu süreçlerin insanlığa miras bıraktığı en önemli öÄŸretiler;

• DeÄŸiÅŸmeyen yegâne gerçeÄŸin deÄŸiÅŸimin ta kendisi olduÄŸu,
• DeÄŸiÅŸim sonrası süreç koÅŸullarının bir daha geriye dönülmeksizin deÄŸiÅŸim öncesi koÅŸullarla aynı olmayacağı,
• DeÄŸiÅŸim sürecinin insanlığın ömrü boyunca süreceÄŸidir.

Bu nedenledir ki, tüm canlıların varlıklarını sürdürebilmeleri için deÄŸiÅŸime uyum saÄŸlamaları önemli bir gerekliliktir. Bu koÅŸulu saÄŸlayamayan ve deÄŸiÅŸime direnen türlerin ise varlıklarını sürdüremedikleri dünya tarihi boyunca gözlenmiÅŸtir.

Tarihte yaÅŸanılan bu dönüÅŸüm süreçlerinin benzeri, belirsizliÄŸin normalleÅŸtiÄŸi günümüz koÅŸullarında ÅŸirketler için de geçerlidir. Bu açıdan bakıldığında deÄŸiÅŸimin özellikle teknoloji ve müÅŸteri beklentileri boyutlarına uyum saÄŸlayabilmek, günümüz iÅŸletmelerinin en güçlü özellikleri haline gelirken, bu boyutlara uyum saÄŸlayamamak ise doÄŸal seleksiyona teslim olma sebebi olarak gösterilmektedir (ReisoÄŸlu ve Bolelli, 2020). DeÄŸiÅŸimin hızlı seyrettiÄŸi günümüzde, benzer hızla deÄŸiÅŸen müÅŸteri beklentilerini, belirsizliÄŸin ve rekabetin daha da arttığı çevresel faktörlerin etkisi altında karşılayabilmek, kimi ÅŸirketler için çözülmesi gereken önemli bir sorun, kimileri içinse müÅŸteri gözünde farkındalık oluÅŸturacak paha biçilmez bir fırsat olarak kabul edilmektedir. Bu duruma fırsat olarak bakan ÅŸirketlerin, rakiplerine oranla daha baÅŸarılı olmalarının altında yatan en önemli etkeni, deÄŸiÅŸime açık olmaları ve deÄŸiÅŸikliklere hızlı yanıt verebilmeleri olarak açıklayabiliriz. Ä°ÅŸte bu noktada karşımıza çeviklik kavramı çıkmaktadır.

Çeviklik ve Örgütsel Çeviklik Modeli

Çeviklik (agility) kavramı, üretim organizasyonlarının deÄŸiÅŸen müÅŸteri ihtiyaçlarına hızlı bir ÅŸekilde cevap verebilme kabiliyetlerini ve deÄŸiÅŸime uyum saÄŸlama düzeylerini ifade etmek amacıyla 1990’lı yıllarda ortaya atılmıştır (Bakan vd., 2017). ABD’de Lehigh Üniversitesinde Goldman vd., (1991)’nin çevik üretim terimini ortaya atmasından sonra, iÅŸletmeler rekabet avantajı saÄŸlamak için çevik üretim felsefesinden yararlanmışlardır (Sharp vd., 1999). El sanatları üretimi, kitlesel üretim ve yalın üretimden sonra ortaya çıkmış olan örgütsel çeviklik kavramı, araÅŸtırmacılar tarafından üretim yönetimi düÅŸüncesinin geliÅŸimindeki yeni evre olarak görülmekte ve imalat iÅŸletmeleri için devrim niteliÄŸinde bir yaklaşım olduÄŸu belirtilmektedir (Hormozi, 2001).  Örgütsel çeviklik, özellikle tedarik zinciri yönetiminin kritik olduÄŸu durumlarda, çevresel belirsizlikleri ortadan kaldırmak için ihtiyaç duyulan önemli bir unsur haline gelmiÅŸtir (Åžahin vd., 2017).

Literatürde örgütsel çeviklik kavramının bileÅŸenlerinin belirlenmesi konusunda çok sayıda araÅŸtırma bulunduÄŸu görülmektedir. Bunlardan Sharifi ve Zhang tarafından 1999 yılında geliÅŸtirilen Örgütsel Çeviklik Modeli’nde, örgütsel çevikliÄŸin bileÅŸenleri; “cevap verme, yetkinlik, esneklik, hız” ÅŸeklinde belirlenmiÅŸtir.

• Cevap Verme: Ä°ÅŸletmelerin çevresel deÄŸiÅŸiklikleri önceden tespit edip, deÄŸiÅŸikliklere proaktif olarak hızlı cevap vermesi ve bu deÄŸiÅŸim sürecinden rakiplerine nazaran üstünlük saÄŸlayarak çıkması olarak tanımlanabilmektedir.
• Yetkinlik: Ä°ÅŸletmenin tüm operasyonlarını vizyoner bakış açısına sahip uzman çalışanları ile verimli ve etkin ÅŸekilde sürdürürken, aynı zamanda etkin maliyet yönetimi ve kaynak kullanımı ile de müÅŸteri beklentilerini karşılayacak uygun hizmet veya ürün kalitesini elde edebilme becerisi olarak tanımlanabilmektedir.
• Esneklik: Ä°ÅŸletmenin deÄŸiÅŸen çevresel koÅŸullara uyum saÄŸlama yeteneÄŸi olup, müÅŸteri beklentilerini karşılayabilmek için farklı süreç ve alternatifleri kullanabilme becerisi olarak tanımlanabilmektedir.
• Hız: Ä°ÅŸletmenin iç ve dış müÅŸteri ihtiyaçlarını giderme sürecinde, ürün üretimi için hammadde giriÅŸinden, satış sonrası hizmet süreci de dahil olmak üzere müÅŸteri memnuniyetini etkileyen tüm operasyonlarında hızlı olması olarak tanımlanabilmektedir.

Çevik Satın Alma GerekliliÄŸi

Günümüzde özellikle yazılım projelerinde kullanımı revaçta olan çeviklik kavramı, son yıllarda ÅŸirketlerin yönetim ve üretim fonksiyonları için de gündeme gelmeye baÅŸlamıştır. Öyle ki çevik çalışma kültürü, artık ÅŸirketlerin organizasyonlarındaki her fonksiyonda uygulama sahası bulur hale gelmiÅŸtir. Elbette yoÄŸun rekabetin yaÅŸandığı günümüz çalışma koÅŸullarında, ÅŸirketlerin rekabet kapasitesinin belirleyicisi konumunda olan tedarik zinciri ve satın alma ekiplerinin de bu kavramdan nasibini alması kaçınılmaz olmuÅŸtur.

Satın alma birimi, görevi gereÄŸi iÅŸletmenin müÅŸteri için ürettiÄŸi deÄŸerin bir parçası olan etkin ve verimli girdi tedarik sürecinin garantörü konumundadır. Bu operasyonu yönetirken, aynı zamanda sürecin diÄŸer ucunda sürdürülebilir tedarik hizmeti almayı hedeflediÄŸi tedarikçilerinin de varlıklarını sürdürmelerine destek verecek politikalara sahip olması gerekmektedir. Bir baÅŸka deyiÅŸle satın alma birimi, dış müÅŸteri için deÄŸer üreten iÅŸletmesi ile, saÄŸladığı girdi sayesinde oluÅŸan deÄŸerde pay sahibi olan tedarikçilerinin/paydaÅŸlarının oluÅŸturduÄŸu iki yaka arasındaki belirsizlik denizinde günlük sefer yapan Tedarik Vapuru’nun kaptanıdır. Oysa etki alanımızın dışındaki çevre koÅŸullarından beslenen yeni krizlerle, her geçen gün belirsizlik denizindeki dalgalanma frekansının arttığı ve dalga boyunun daha da yükseldiÄŸi gözlemlenmektedir. Belirsizlik denizini dalgalandıran ve daha da bulandıran günümüz VUCA koÅŸullarında, vapurun belirsizlik denizindeki deÄŸiÅŸim dalgalarına dayanıklı hale gelmesini saÄŸlamak, yani Yeni Normal’e uyum saÄŸlamak satın alma biriminin asli görevi haline gelmiÅŸtir. Satın alma birimi kaptanı olarak deÄŸiÅŸim sürecini iyi yönetemediÄŸi takdirde, dümeni başında olduÄŸu Tedarik Vapuru, bu dalgalarda hasar görerek ve/veya rotasını ÅŸaşırarak her iki yakadaki limanlara ulaÅŸamayacaktır. DiÄŸer taraftan tedarikçileri destekleyecek politikaların eyleme geçirilmediÄŸi kriz durumlarında ise, Tedarik Yakası’ndaki sahile yakın tedarikçilerin, belirsizlik denizinde oluÅŸan “tsunami”lerden nasibini alarak sürdürülebilir tedarik zincirini aksatacakları aÅŸikardır.

Bu baÄŸlamda çevresel ÅŸartların etkisi altındaki belirsizlik denizini ve denizin her iki yakasını, satın almanın deniz fenerinden gözlem altında tutarak ve deÄŸiÅŸim dalgalarının tedarik süreci boyunca olası etkilerini önceden tespit ederek, en hızlı ve etkin ÅŸekilde cevap verilmesini saÄŸlamak ve böylece iÅŸletmesini, rakip iÅŸletmelere göre avantajlı duruma geçirmek satın almanın stratejik seyir defterinin ana rotası olmalıdır. Bu rotaya ulaÅŸtıracak pusula ise, satın alma biriminin görevi gereÄŸi doÄŸasında var olması gereken çevik satın alma modelidir.

Çevik Satın Alma Modeli

Çevik Satın Alma Modeli, satın alma biriminin amaçlarını ve amaçları doÄŸrultusunda etkileÅŸimde olduÄŸu ve yönettiÄŸi süreçleri bütünsel bir çerçevede ortaya koyan ve mevzu bahis amaçlarına verimli ve etkin biçimde ulaÅŸabilmek için görevi gereÄŸi sahip olması tavsiye edilen çeviklik bileÅŸenlerini içeren bir yaklaşımdır. Söz konusu modelde kriter olarak alınan ve belirsizlik altında deÄŸiÅŸikliklere hızlı yanıt verebilme kabiliyeti olarak tanımlanan çeviklik bileÅŸenleri, Sharifi ve Zhang (1999) tarafından yayınlanan Örgütsel Çeviklik Modeli’den referans alınmıştır.

Modelin Ä°nsan boyutu, satın alma birimi çalışanını, bu bireyin görevini ihtiva ederken etkileÅŸim halinde olduÄŸu tedarikçi/paydaÅŸ yönetici ve çalışanlarını, kendi ÅŸirket içi yönetim ve iç müÅŸteri mensuplarını ve direkt temasta olmasa da aktif ve potansiyel dış müÅŸterilerinin ve rakip iÅŸletme çalışanlarının da içinde bulunduÄŸu çalışma evrenini oluÅŸturan tüm toplum bireylerini kapsamaktadır. Bu çerçeveden bakıldığında satın alma birimi, kendi birim ve ÅŸirket içi çalışanlarından, iletiÅŸiminin olmadığı dış çevre bireylerine kadar uzanan geniÅŸ bir kitle ile etkileÅŸim halindedir. Satın alma biriminin söz konusu etkileÅŸimden edindiÄŸi faydayı maksimize eden iki kritik unsur bulunmaktadır. Bunlar;  

1. EtkileÅŸim halinde olunan tüm bireylerle etkili bir iletiÅŸim kurmak ve iletiÅŸim kanallarını sürekli açık tutmak,
2. “Karşımızdaki kiÅŸi en az bir konuyu bizden daha iyi biliyordur” felsefesi ile öÄŸrenmeye sürekli açık olmak ve karşımızdaki bireye ve bilgisine saygı duymaktır.

Unutulmamalıdır ki, satın alma öncelikle iliÅŸki yönetimidir. Ä°cra edilen görevin baÅŸarıya ulaÅŸması, söz konusu iliÅŸkinin ne derece iyi yönetildiÄŸi ve karşı tarafın ne kadar iyi dinlenildiÄŸi ile baÄŸlantılıdır. Özellikle ülkemiz gibi duygusal yönü daha ağır basan Akdeniz toplumlarında sadece iyi bir iliÅŸki yönetimi ile herhangi bir teknik ve analize gerek dahi duyulmadan bazı sınırlı baÅŸarılı sonuçlar elde edilebildiÄŸi görülmektedir. Bu nedenle iÅŸ hayatına yeni baÅŸlayan satın alma profesyonellerine yöneticileri tarafından verilmesi gereken ilk ve en önemli dersler, etkili iletiÅŸim kurma tekniklerine hâkim olma, iyi dinleme becerileri geliÅŸtirme ve karşısındaki bireye ve tecrübesine önyargısız saygı duymayı öÄŸrenebilme olmalıdır.

Modelin DeÄŸer boyutu, satın alma biriminin ana amacını betimlemekte olup bu amaç, satın alma birimi, birimin baÄŸlı olduÄŸu ÅŸirket, malzeme ve/veya hizmet aldığı tedarikçiler/paydaÅŸlar ve nihayetinde toplum için deÄŸer üretmektir. Yalın üretimdeki tanımı ile deÄŸer, müÅŸterinin parasını ödemeye razı olduÄŸu ÅŸeydir. Yalın üretimin baÅŸlangıç noktası olan deÄŸeri, üretici oluÅŸturur ve ancak müÅŸteri tanımlar. Satın alma biriminin görevlerini ifa ederken gerçekleÅŸtirmeyi hedefleyebileceÄŸi bazı deÄŸer tanımları örnek olarak aÅŸağıda sıralanmıştır.

1. Satın alma biriminin kendi çalışanı için üreteceÄŸi deÄŸeri, çalışanın kendini geliÅŸtirmesi için fırsat tanınması, inisiyatif alması için kendisine çalışma alanı bırakılması, yükselme ve kendini ifade edebilme olanaklarının verilmesi ve zamanında takdir edilmesi gibi tanımlayabiliriz.
2. Satın alma biriminin birim için üreteceÄŸi deÄŸeri, bir aile gibi birbirine baÄŸlı ve güvenen iyi bir satın alma takımı oluÅŸturulması, dinamik ama huzurlu bir çalışma ortamının saÄŸlanması, bir önceki günden daha iyi konumda olacak ÅŸekilde birimi her geçen gün daha çok geliÅŸtirecek fırsatlar oluÅŸturulması ve ekip olarak ÅŸirket içinde kariyer basamaklarını tırmanmayı saÄŸlayacak baÅŸarılı sonuçların elde edilmesi gibi tanımlayabiliriz.
3. Satın alma biriminin tedarikçiler/paydaÅŸlar için üreteceÄŸi deÄŸeri, anlaşılan ödeme vadesi geçmeden ödemelerinin zamanında yapılması, düzenli tedarikçi performans ölçümü yapılarak sonuçlarının paylaşılması ve geliÅŸtirmeye açık yönlerinin tedarikçilere iletilmesi, ÅŸirket içi teknik bilgi ve belgelerin süreçlerinin iyileÅŸtirilmesi için tedarikçilerle paylaşılması, uygun maliyette hammadde temin edebilmeleri için tedarikçilere destek verilmesi, tedarikçi çalışanlarına eÄŸitim verilmesi gibi tanımlayabiliriz.
4. Satın alma biriminin çalıştığı iÅŸletme için üreteceÄŸi deÄŸeri, iÅŸletmenin stratejik hedeflerini gerçekleÅŸtirmede araç olması ve bununla paralel birim hedeflerini tutturması, iç müÅŸteri ve yönetim beklentilerini karşılaması, sürdürülebilir tedarik zincirini saÄŸlaması (doÄŸru malın, doÄŸru kalitede, doÄŸru zamanda, doÄŸru miktarda ve uygun maliyette tedariÄŸi), etkin maliyet yönetimi ve kaynak kullanımını saÄŸlaması, tedarikçilerin ÅŸirketin ürün geliÅŸtirme, kalite ve maliyet düÅŸürme vb. proje ve süreçlerine tecrübelerini katacak ÅŸekilde katılımlarını saÄŸlaması gibi tanımlayabiliriz.
5. Satın alma biriminin toplum ve çevre için üreteceÄŸi deÄŸeri, etkin kaynak kullanımı ve verimli çalışma ile iÅŸletme içinde ve tedarikçilerde israfın elimine edilmesi, yeÅŸil satın alma fırsatlarının deÄŸerlendirilmesi, araç doluluk oranlarının artırılarak lojistik operasyonlarında karbon ayak izlerinin azaltılması, iÅŸletme içinde ve tedarikçilerde geri dönüÅŸümün teÅŸvik edilmesi, atık ve enerji politikası yönetiminin saÄŸlanarak çevreye olan zararın önlenmesi ve enerji verimliliÄŸinin saÄŸlanması, yenilenebilir enerji kaynaklarının kullanımının saÄŸlanması, iÅŸletme faaliyetlerinin sürdürülebilirliÄŸine kaynak saÄŸlanıp, iÅŸletme ve tedarikçi çalışanlarının istihdam ve refahına katkıda bulunulması gibi tanımlayabiliriz.

Modelin Ä°ÅŸletme boyutu, satın alma birimi ile birimin müÅŸterileri konumunda olan iÅŸletmenin diÄŸer birimleri ve yönettiÄŸi tedarik zincirine girdi saÄŸlayan tedarikçileri arasındaki mutualist iliÅŸkiyi tanımlamaktadır. Modelde tedarikçiler/paydaÅŸlar, iÅŸletme içi birimlerle aynı boyutta yani iÅŸletme içi sürecin dışında deÄŸil, içinde yer bulmuÅŸtur. Çıktıları ile satın alma birimi üzerinden dolaylı olarak ÅŸirket içi birimlere etkide bulunan tedarikçilerin/paydaÅŸların, oluÅŸturdukları deÄŸer itibariyle iÅŸletme çıktılarına katkı saÄŸladıkları aÅŸikardır. Bu nedenle de satın alma haricindeki ÅŸirket içi birimlerin de tedarikçilere/paydaÅŸlara iÅŸletmenin bir parçası olduklarına dair yaklaşım göstermeleri, tarafların aidiyet bilincinin güçlenmesine ve karşılıklı güven esaslı iliÅŸki tahsis edilmesine katkı saÄŸlayacaktır.

Satın alma biriminin etki alanındaki süreçleri kapsayan modelin bu boyutunda, satın alma biriminin diÄŸer birimlerle koordinasyonu sonucunda elde edilen çıktılar, iÅŸletmenin dış müÅŸteri için deÄŸer oluÅŸturmasına doÄŸrudan katkı saÄŸlamaktadır. Bu nedenle, mevzu bahis süreçlerin yönetimi ve koordinasyonu satın alma görev tanımında önemli bir yer tutmaktadır. Bu kapsamda satın alma biriminin müÅŸterilerinden ve kendisinin müÅŸteri konumunda olduÄŸu süreçlerden bazı örnekleri aÅŸağıda belirtebiliriz.

• Yönetim
• Tedarik Zinciri
• Tedarikçiler (Tier-1, Tier-2…)
• KardeÅŸ Firma Satın Alma Organizasyonları
• Üretim Planlama
• Üretim
• Parça LojistiÄŸi
• Depo / 3PL Hizmet SaÄŸlayıcılar
• Nakliye Hizmet SaÄŸlayıcıları
• Kalite
• Ürün GeliÅŸtirme – Mühendislik
• Ä°thalat
• Muhasebe – Finans
• Satış – Satış Sonrası Hizmetler ve Yedek Parça
• Ä°dari Ä°ÅŸler vb…

Modelin Çevre boyutu, satın alma biriminin etki alanı dışında fakat ilgi alanında olan ve faaliyetlerine doÄŸrudan veya dolaylı yoldan etkisi bulunan çevresel faktörleri tanımlamaktadır. Çin’de ortaya çıkan Covid-19 hastalığının 3 ay içinde tüm dünyada hayatı ve ekonomiyi durduracak hızda yayılması, artık dünyanın bir ucunda bir kelebeÄŸin kanat çırpmasının diÄŸer ucunda fırtınalar oluÅŸturması metaforunu (kelebek etkisi) ya da farklı bir bakış açısıyla olasılıksız gibi görünen, alışılmışın dışında fakat yıkıcı derecede büyük etkisi görülen Siyah KuÄŸu etkisini en iyi ÅŸekilde açıklayan güncel bir örnek olmuÅŸtur.  GeliÅŸen teknolojiler ve küresel ticaretin etkisiyle artık dünyamızın çok daha küçüldüÄŸünü hissettiÄŸimiz günümüzde, belirsizlikler, savaÅŸlar, salgınlar, ekonomik göstergeler, çevresel duyarlılık, demografik deÄŸiÅŸimler, teknolojik yenilikler, emtia fiyat deÄŸiÅŸimleri, müÅŸteri satın alma alışkanlıklarının deÄŸiÅŸimi ve en önemlisi de müÅŸteri için deÄŸerin yeniden tanımlanması gibi dış etkenlerin satın alma ekosistemi üzerinde etkisi tartışılmazdır. Satın alma biriminin bu etkenlerin sürüklediÄŸi krizlerden rakiplerine göre avantaj saÄŸlayarak ve barındırdığı fırsatları en iyi ÅŸekilde deÄŸerlendirerek çıkması, bu krizleri ve olası etkilerini ne kadar iyi öngörebildiÄŸi, bu krizlere ne kadar hazır olduÄŸu ve ne kadar hızlı cevap verebildiÄŸi ile baÄŸlantılıdır. Ä°ÅŸte Yeni Normal olarak adlandırılan yeni dünya düzeninde, bu etkenlerle ve onların oluÅŸturdukları krizlerin sonuçları ile baÅŸa çıkabilme seviyesi, ÅŸirketlerin ne derece çevik olduÄŸunun göstergesi olacaktır.

Dış etkenler baÅŸlığı altında toplanan bu faktörlerden örnekler aÅŸağıda sıralanmaktadır.

• DeÄŸiÅŸim ve DeÄŸiÅŸimin Hızındaki Artış
• VUCA
• Belirsizlik-Kamçı Etkisi
• Siyah KuÄŸu Etkisi
• Yeni Normal ve BelirsizliÄŸin NormalleÅŸmesi
• KüreselleÅŸme ve Kelebek Etkisi
• Sürdürülebilir Rekabet
• Siyasi Belirsizlikler ve Bölgesel Politikalar
• Terörizm ve SavaÅŸ
• Küresel Salgınlar
• Ticaret SavaÅŸları
• Sıfır Büyüme
• Regülasyon DeÄŸiÅŸiklikleri
• Sera Etkisi ve Küresel Isınma
• Yenilebilir Enerji ve Enerji VerimliliÄŸi
• YeÅŸil Tedarik Zincirleri
• Sürdürülebilir Tedarik ve Tedarik Kısıtları
• Artan Nüfus ve Ortalama Ömrün Uzaması
• Kaynak Kısıtları (besin, su, enerji vs.)
• Teknoloji ve Endüstri 4.0
• Ä°novasyon
• DijitalleÅŸme/Dijital Tedarik Zinciri AÄŸları
• Bilginin Kendini Yenileme Hızında Artış
• Jenerasyon ve KuÅŸak Farklılıkları
• Demografik DeÄŸiÅŸiklikler/BireyselleÅŸme
• MüÅŸteri Bilinci
• DeÄŸiÅŸen MüÅŸteri Beklentisi ve DeÄŸeri Tanımı
• Satın Alma Yöntemi DeÄŸiÅŸiklikleri/E-Ticaret
• Azalan Ürün Ömürleri ve SipariÅŸ Miktarları
• KiÅŸiselleÅŸtirilmiÅŸ Ürünlere Yönelim
• Emtia Fiyat DeÄŸiÅŸimi
• Ekonomik Gösterge ve Döviz DeÄŸiÅŸiklikleri
• YerlileÅŸtirme EÄŸiliminin Artması ve Önemi
• Toplam Maliyet Optimizasyonu-TCO

Modelin, satın alma biriminin dışını çevreleyen kabuÄŸundan özüne doÄŸru ilerlediÄŸimizde, birimin tüm etkileÅŸim ve süreç yönetiminde kullanabileceÄŸi ve de dış etken kaynaklı krizlerle baÅŸa çıkabilme yöntemini ihtiva eden çeviklik bileÅŸenleri karşımıza çıkmaktadır. Modele göre satın alma birimi;

1. Cevap verebilir olmalı,
2. Yetkin olmalı,
3. Esnek olmalı,
4. Hızlı olmalıdır.

Satın Alma Birimi Cevap Verebilir Olmalı!

CV1. Satın alma birimi, çevresel etkenlerden kaynaklanan deÄŸiÅŸimlerin yönünü hissedebilmeli, algılayabilmeli ve bu deÄŸiÅŸimlere parçası olduÄŸu iÅŸletmesi ve tedarikçileri için hazırlıklı olmalı ve aynı zamanda tedarikçilerini de hazırlamalıdır.

CV2. Satın alma birimi, müÅŸterisinin ihtiyaçlarındaki ve tercihlerindeki deÄŸiÅŸikliklere hızlı cevap verme yeteneÄŸine sahip olmalıdır.

CV3. Satın alma birimi, çevre ve teknoloji kaynaklı deÄŸiÅŸimlerin hızlı ve zamanında üstesinden gelerek ve iÅŸletme ve tedarikçilerini bu deÄŸiÅŸimlere uyumlu hale getirerek, kriz dönemlerinden rakiplerine nazaran avantaj saÄŸlayarak çıkabilmelidir.

Satın Alma Birimi Yetkin Olmalı!

Y1. Satın alma birimi, uzun vadeli hedefleri koyabilecek ve bu hedefleri gerçekleÅŸtirebilecek stratejik vizyona sahip olmalıdır. Aynı stratejik vizyonu tedarikçilerine de aşılayabilmelidir.

Y2a. Satın alma birimi, süreç yönetimi ve operasyonları için kullandığı araçlarda çağın gereklerine uygun ve yeterli teknolojiye sahip olmalıdır.

Y2b. Satın alma birimi, tedarikçi tarafında maliyet minimizasyonu koÅŸulunu ve fayda-maliyet analizini dikkate alarak çağın gerektirdiÄŸi teknolojiye sahip olmaları için tedarikçilerini yönlendirme kapasitesine sahip olmalıdır.

Y3a. Satın alma biriminin, ürettiÄŸi deÄŸer ve çıkardığı iÅŸ sonuçları açısından müÅŸterilerine ve yönetime sunduÄŸu hizmet kalitesi yüksek olmalıdır.

Y3b. Satın alma birimi, tedarikçilerinden temin ettiÄŸi ürün ve hizmetlerin kalitesinin yüksek olması için tedarikçi geliÅŸimine öncülük yapabilecek kapasiteye ve takip sistemine sahip olmalıdır.

Y4a. Satın alma birimi, hedeflerine ulaÅŸmak için tüm süreçlerde en az girdi ile en fazla çıktıyı elde etmeyi amaçlamalı, etkin ve dinamik maliyet yönetimi becerisine sahip olmalıdır.

Y4b. Satın alma birimi, tedarikçilerine hedeflerini tutturabilmeleri için tüm süreçlerinde en az girdi ile en fazla çıktıyı elde etme kültürünü aşılamalıdır.

Y5a. Satın alma birimi, iÅŸletmenin yeni ürün geliÅŸtirme ve pazara sunma faaliyetlerine hızlı reaksiyon gösterebilme ve bu sürece tedarikçilerini katabileceÄŸi organizasyon yönetim becerisine sahip olmalıdır.

Y5b. Satın alma birimi, deÄŸiÅŸen koÅŸullara göre süreç içerisinde hedeflerini yenileme, yeni hedefler belirleme ve yeni KPI parametreleri koyma becerisine ve proaktif anlayışına sahip olabilmeli, kolay anlaşılabilir ve görsel süreç raporlamaları yapabilmelidir.

Y6. Satın alma birimi, amaç ve hedeflerinin gerçekleÅŸme düzeyini düzenli olarak takip etmeli, hedeflerine ulaÅŸamadığı durumlarda gerektiÄŸinde organizasyon deÄŸiÅŸikliÄŸine ve rotasyona ve hatta tedarikçi deÄŸiÅŸikliÄŸine gidebilecek farkındalığa ve inisiyatife sahip olmalıdır.

Y7. Satın alma birimi, konusunda uzman, yetkilendirilmiÅŸ, öÄŸrenmeye ve deÄŸiÅŸime açık, meraklı, analizi ve sorgulamayı seven insan kaynağına ve konusuna hâkim, aidiyet bilinci yüksek ve katma deÄŸer üretmeye odaklı tedarikçi portföyüne sahip olmalıdır.

Y8a. Satın alma birimi, tüm iÅŸ süreçlerini basit, açık ve net ÅŸekilde tanımlamış olmalıdır. Birim içi operasyonlarında ve tedarikçi tarafında koordine ettiÄŸi aksiyonlarda verimliliÄŸi ve etkinliÄŸi esas almalı, yalın üretimde Muda olarak tarif edilen katma deÄŸer oluÅŸturmayan faaliyetlerden kaçınmayı bilmelidir.

Y8b. Satın alma birimi, tedarikçi tarafında koordine ettiÄŸi iÅŸ süreçlerinin basit, açık ve net ÅŸekilde tanımlanması için tedarikçilerine destek verecek tecrübe ve donanıma sahip olmalıdır.

Y9. Satın alma birimi, iÅŸletme içi müÅŸterileri ve tedarikçileri arasında her daim iÅŸ birliÄŸi ortamı saÄŸlamaya ve geliÅŸtirmeye önem vermeli ve teÅŸvik etmelidir.

Y10a. Satın alma birimi, baÄŸlı olduÄŸu iÅŸletmenin kendi faaliyet alanı ile ilgili dış çevrede meydana gelen yeniliklerin farkında olup, bu yeniliklerin iÅŸletmeye uyarlanabilmesi için gerekli iÅŸletme içi birimlere ve yönetime öneri vererek katma deÄŸer üretme amacında olmalıdır.

Y10b. Satın alma biriminin, kendi faaliyet alanında dış çevrede meydana gelen yeniliklere tepki verme ve bu yenilikleri birimine uyarlama kapasitesi yüksek olmalıdır.

Y10c. Satın alma birimi, tedarikçilerinin faaliyet alanı ile ilgili dış çevrede meydana gelen yenilikleri analiz ederek, tedarikçinin rekabet kapasitesini artıracak uygulama alanı açılmasında inisiyatif alabilmeli ve bu konuda tedarikçilerini yönlendirebilecek kapasiteye sahip olmalıdır.

Satın Alma Birimi Esnek Olmalı!

E1. Satın alma birimi, iç müÅŸteri taleplerindeki deÄŸiÅŸimlere göre tedarikçilerine farklı miktarda ürün ve hizmet ürettirme esnekliÄŸine ve bu süreci koordine edebilme kapasitesine sahip olmalıdır.

E2. Satın alma birimi, iç müÅŸteri taleplerindeki deÄŸiÅŸimlerine göre farklı model ürün üretimi için tedarikçilerinin üretim planını deÄŸiÅŸtirme ve hat dönüÅŸümü yaptırabilme esnekliÄŸine sahip olmalıdır.

E3a. Satın alma birimi, iç müÅŸteri taleplerindeki deÄŸiÅŸimlerine göre vereceÄŸi üretim öngörüleri kapsamında, tedarikçilerine ilave vardiya kurdurup, insan kaynağını artırabilme esnekliÄŸine sahip olmalıdır.

E3b. Satın alma birimi, iÅŸletme içi üretim temposu deÄŸiÅŸikliklerine göre kendi insan kaynağını düzenli olarak gözden geçirmelidir.

E4a. Satın alma birimi çalışanları bireysel anlamda çevresel deÄŸiÅŸime olumlu tepki vermeli, deÄŸiÅŸikliklerin barındırdığı fırsatlara açık olmalıdır. Sıkıntılı olarak görülen iÅŸleri yeni öÄŸrenme fırsatı olarak görüp, aksiyonlarını ertelemekten kaçınmalıdır.

E4b. Satın alma birimi, çevresel deÄŸiÅŸime olumlu tepki verecek tedarikçi portföyü oluÅŸturmalı, mevcut tedarikçilerini de bu yönde geliÅŸtirebilecek kapasiteye sahip olmalıdır.

Satın Alma Birimi Hızlı Olmalı!

H1a. Satın alma birimi, iÅŸletmenin öncü olacağı yeni ürünlerin pazara çıkarılması için alınan aksiyonlarda hızlı olmalı ve bu konuda tedarikçilerinin katkısı olduÄŸu süreçlerde aynı hızda aksiyon aldırabilmelidir.

H1b. Satın alma birimi, çevresel deÄŸiÅŸimler sonucu ortaya çıkan fırsatları deÄŸerlendirebilecek kararları hızlı alabilmelidir. Kriterleri saÄŸlayan yeni potansiyel tedarikçileri iÅŸletme faydasına göre belirleyeceÄŸi öncelik sırasında ve hızlıca devreye alabilmelidir.

H2. Satın alma birimi, iç müÅŸterilerine hızlı ve zamanında hizmet vermeli ve proje takvimlerinde birimden beklenen aksiyonların zamanında tamamlanması için birimi ve tedarikçileri koordine etme kapasitesine sahip olmalıdır.

H3a. Satın alma birimi, işletmesine değer katacak operasyonlarında rakip işletmelerin satın alma ekiplerine oranla daha hızlı olmalı ve bu durumu sağlayacak uygun yatay hiyerarşi ve matriks organizasyon yapısını benimsemelidir.

H3b. Satın alma birimi, tedarikçilerinin kendi iç süreçlerinde yalın ve hızlı olmasını saÄŸlayacak kültür ve organizasyon yapısı oluÅŸumuna destek vermelidir.

ÇevikliÄŸin satın alma fonksiyonuna uyarlandığı bu model, deÄŸiÅŸimin kaçınılmaz ve deÄŸiÅŸim sonrası ÅŸartların geriye dönülmez olduÄŸu günümüz VUCA koÅŸullarında, satın alma biriminin belirsizlikler altında ağır rekabet koÅŸullarına uyum saÄŸlayabilmesi ve bu koÅŸullardan rakiplerine nazaran daha baÅŸarılı sonuçlar çıkarabilmesi için kılavuz olarak kaleme alınmıştır. Ä°ÅŸletmenin dış etkenler altında yaÅŸanacak her kriz sonrasında yeniden deÄŸiÅŸecek olan Yeni Normal’e uyum saÄŸlayabilmesinde, satın alma biriminin belirsizlik denizi üzerinde kurduÄŸu ve çeviklik bileÅŸenlerinin (cevap verme, yetkinlik, esneklik, hız) ayaklarını oluÅŸturduÄŸu, tedarikçileri ve kendi iÅŸletmesini birbirine baÄŸlayan tedarik ve iletiÅŸim köprüsünün önemli katkısı olacaktır. Bu köprü sadece iÅŸletme için gerekli girdi malzemelerinin ve hizmetin akış rotası deÄŸil, modelde belirtilen deÄŸer akışının en yalın güzergahı ve satın alma biriminin etkileÅŸimde bulunduÄŸu tüm süreçler arasındaki iletiÅŸimin transit geçiÅŸ noktasıdır.

Ä°ÅŸletmelerin, tedarikçilere ve dış çevreye açık yönü olan satın alma birimlerinin, gördüÄŸü köprü görevi ile iÅŸletmelerdeki jeopolitik öneminin yanında, günümüz koÅŸullarında iÅŸletmelerin rekabet kapasitesinin, tedarik zincirlerinin rekabet düzeyi ile belirlenmesinden kaynaklanan stratejik önemi de her geçen gün artmaktadır. Satın alma birimi bu öneminin farkında olarak deÄŸiÅŸimlere kendini hazırlayabilmeli ve deÄŸiÅŸimlerin barındırdığı fırsatları iyi deÄŸerlendirebilmelidir. Ä°ÅŸletmenin bilançosunda oluÅŸacak deÄŸerleri, dış etkenlerin ve fırsatları deÄŸerlendiren rakiplerin oluÅŸturduÄŸu sonuçlara terk etmemek ve ÅŸansa bırakmamak için çevik satın alma gerekliliÄŸinin bilincinde olmak ve çeviklik bileÅŸenlerini satın alma operasyonlarının özüne yaymak önemli bir farkındalık olacaktır.

Unutmayınız ki ÅŸans dediÄŸimiz faktör ancak krizlerdeki fırsatları görebilen ve onlara hazır olanlar için geçerlidir.

Her geçen gün daha da büyüyen deÄŸiÅŸimin dalgaları ile mücadele ettiÄŸiniz belirsizlik denizindeki seyrinizde hedeflediÄŸiniz limanlara varmanız dileÄŸiyle, iyi seyirler ve iyi ÅŸanslar dilerim.

Saygılarımla,

AR

KAYNAKÇA

BAKAN, Ä°., BUKET, S., KARA C., (2017), “Bilgi Yönetiminin Örgütsel Çeviklik ve Örgütsel Atalet Üzerindeki Etkisi”, KahramanmaraÅŸ Sütçü Ä°mam Üniversitesi Ä°ktisadi ve Ä°dari Bilimler Fakültesi Dergisi, 7, 121-123.

GOLDMAN, S.L., PREISS, K., (eds.); NAGEL R.N., DOVE R., principal investigators, with 15 industry executives, (1991), “21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View”, Iacocca Institute at Lehigh University, Bethlehem, PA.

HORMOZI, M.A., (2001), “Agile Manufacturing: The Next Logical Step”, Benchmarking: An International Journal, 8, 2, 132-143.

SHARIFI, H., ZHANG, Z., (1999), “A Methodology for Achieving Agility in Manufacturing Organisations: An Introduction” International Journal of Production Economics, 62, 1, 7-22.

SHARP, J. M., IRANI, Z., DESAI, S., (1999), “Working Towards Agile Manufacturing in the UK Industry” International Journal of Production Economics, 62, 1-2, 155-169.

ÅžAHÄ°N, E., ÇEMBERCÄ°, M., CÄ°VELEK, M.E., UCA, N., (2017), “The Role of Agility in The Effect of Trust in Supply Chain on Firm Performance”, Management Studies, 5, 336-345.